Пандемия, повлёкшая за собой глобальные и локальные ограничения на привычный «образ жизни» компаний, создаёт новые вызовы для бизнеса. В сочетании с глобальным экономическим кризисом, эти процессы ускорили становление т.н. VUCA-мира (VUCA – акроним английских терминов Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределённость), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность)).

Один из главных вызовов нынешней ситуации – удалённая работа офисных сотрудников.

Организация, планирование, внедрение и контроль качества исполнения удалённой работы – для большинства бизнесов это качественно-новые и сложные задачи, требующие должного внимания со стороны собственников и руководства.

В то время как технические и прикладные аспекты внедрения удалённого формата работы сотрудников в большей степени относятся к сфере ответственности ИТ-департаментов и специалистов административных функций компаний, непосредственная работа с людьми и управление ими – это задачи для топ-менеджмента и HR-функции бизнеса.

Многие эксперты по управлению и менеджменту приходят к консенсусу относительно того, что менеджмент (т.е. руководство сотрудниками) «на удалёнке» требует кардинально-иного и нового подхода. Соответственно, менеджеры и управленцы «нового времени» должны обладать иными компетенциями и чертами характера, нежели их предшественники из стабильных и предсказуемых «офисных» времён.

Для того чтобы составить профиль идеального менеджера, отвечающего современным вызовам, необходимо разобраться в том, что именно изменилось в характере работы и какие именно новые требования выходят на первый план.

Среди множества недостатков привычного, «офисного», образа жизни компаний, есть и несколько положительных факторов. Один из таких факторов – элемент предсказуемости.

Придя на работу в офис, менеджер оказывался погруженным в привычную для себя рабочую среду. Привычная и предсказуемая рабочая среда подразумевает создание и рабочей атмосферы – все необходимые инструменты и ресурсы всегда находятся в непосредственной доступности. Соответственно, выполняя свои прямые обязанности (руководство сотрудниками), менеджер не задумывается и не тратит время и усилия на лишние действия.

Перенос работы в удалённый режим убирает этот положительный эффект офисной рутины – рабочее пространство становится непривычным, хаотичными и непредсказуемым. Грань между личной, жилой, средой и средой рабочей стирается.

Потеря границы между рабочим и нерабочим пространством влечёт за собой потерю эффективности и повышение стресса, и, как следствие, ускоренное выгорание. В итоге менеджмент становится менее эффективным, что влечёт за собой потери в производительности сотрудников и потерям бизнеса.

Поэтому, оценивая пригодность руководителя к работе в удалённом режиме, стоит обратить внимание на компетенцию «Организованность».
Мы разделяем эту компетенцию на три формирующих качества:

1. Целеустремлённость – возможность осознавать свои цели, не терять фокус, и организовывать свою деятельность так, чтобы достигать их, несмотря на возможные внешние и внутренние обстоятельства.

2. Самоконтроль – возможность оценивать своё психологическое состояние, контролировать свои эмоции и поступать в соответствии с логикой ситуации, не позволяя себе импульсной реакции в ущерб интересам дела вне зависимости от внешнего давления.

3. Упорство – возможность преодолевать трудности, сохранять психологическую устойчивость при неудачах и осознанно продолжать попытки реализации своих задач до достижения интересующих результатов, сталкиваясь с неопределённостями и преодолевая трудности.

В условиях удалённой работы, будучи «предоставленным самому себе», руководитель должен проактивно развивать собственную квалификацию, чтобы быть готовым к непрерывному услужению условий бизнеса. Это касается как «глобальных» вопросов и аспектов работы, так и более прикладных – например, освоение новых методов и форм коммуникации с сотрудниками (Zoom, Skype и т.д.), работа с CRM и ERP системами компании и т.д.

Более того, ускоренный темп изменений и повышенная волатильность большинства бизнесов требуют регулярного пересмотра привычных подходов к менеджменту.

Мы рассматриваем компетенцию «Саморазвитие» как состоящую из трёх формирующих качеств:

1. Открытость мышления – возможность объективной оценки ситуации, восприятия новой информации, переоценки своей точки зрения, применения новых методик и подходов; терпимость и готовность к непредвзятой оценке «инакомыслия» подчинённых и коллег.

2. Осознанность – возможность адекватно оценивать свои сильные и слабые стороны, уровень собственного развития в различных областях и понимание требований ситуации при одновременном сопоставлении с целями работы, и готовность действовать с учётом этих обстоятельств.

3. Изменение привычек – возможность отказываться от привычных подходов и технологий, а также пробовать и внедрять новые методики, последовательно преодолевая возникающие при этом сложности.

Помимо описанных выше формирующих качеств компетенции «Саморазвитие», к этой области личностной характеристики руководителя можно также отнести черту характера «Любознательность»:

Любознательность – это способность проявлять здоровое любопытство, стремясь к расширению своих знаний, в том числе за пределами своей непосредственной деятельности.

Руководя сотрудниками в условиях повышенной неопределённости и стресса, крайне важно уметь эффективно оценивать текущую ситуацию, выбирать перспективные цели и понимать пути к их достижению. Эффективное планирование для руководителя – это не только планирование своей собственной работы, но и правильная организация рабочего времени сотрудников.

Планирование также способствует правильной оценке ресурсов и рисков – как внешних, так и внутренних. При достаточной развитости этой компетенции, руководитель способен правильно расставить приоритеты и выбрать точки контроля для своевременной корректировки планов.

В нашей методологии оценки руководителей, компетенция «Планирование» состоит из трёх формирующих качеств:

1. Целеполагание – возможность определять и формулировать оптимальные цели, при правильной комбинации долгосрочных и краткосрочных целей, с учётом анализа сегодняшней ситуации и тенденций её развития.

2. Расстановка приоритетов – возможность распределить дела по степени важности, а также правильно определить оптимальный, в сочетании значимость/срочность, порядок действий для наилучшего достижения целей.

3. Оценка ресурсов – возможность сопоставить имеющиеся ресурсы с текущими задачами и действиями, необходимыми для достижения актуальных целей.

В привычных и предсказуемых условиях офисной работы, контроль работы подчинённых руководителем формируется не только степенью владения самой компетенцией «Контроль» руководителем, но и физическим присутствием рядом с сотрудниками.

Как и прочим аспектам межличностной коммуникации, контролю способствует невербальная составляющая коммуникации, которая возможна в условиях офисной работы, но практически отсутствует в условиях удалённой работы.

Более того, в некоторых функциях компании руководителям зачастую требуется визуально оценивать процесс выполнения заданий подчинёнными, а работая удалённо такая возможность пропадает и приходится искать другие, качественно новые подходы.

Поэтому, требование к умению и возможности контролировать работу подчинённых «на удалёнке» только возрастает, ведь даже самый харизматичный и эмпатичный руководитель не в состоянии опираться на невербальную составляющую общения с сотрудниками.

В рамках нашего метода оценки управленческого потенциала, мы разделяем компетенцию «Контроль» на три формирующих качества:

1. Выбор точек контроля – возможность аналитически и/или интуитивно предвидеть возможные сбои рабочего процесса с учётом параметров задания и характеристик подчинённого, а также оценки возможных рисков.
Например, поручая подчинённому в отделе продаж обзвон имеющейся клиентской базы в определённый срок, руководитель должен уметь заранее предвидеть, в каких именно местах возможны сбои, и именно там проставить точки контроля. К примеру – убедиться в том, что у подчинённого есть необходимый доступ к клиентской базе, или – проверить, обладает ли подчинённый актуальными данными по текущим предложениям компании.
Таким образом, контроль будет выполняться попутно выполнению поручения, а не только по завершению срока.
Контролируя только результат поручений, без правильного выбора точек контроля, руководитель заранее ставит под удар вероятность успешного выполнения задания подчинённым.

2. Преодоление сопротивления – возможность преодолевать возможное сопротивление со стороны подчинённых в ходе применения компетенции «контроль».
Любой тип контроля практически всегда вызывает сопротивление подчинённых – ведь мало кому приятно, когда в процесс его работы вмешиваются и ставят под вопрос выбранный ход действий. Поэтому, руководитель должен обладать способностью психологически преодолевать сопротивление – естественно, в разумных пределах.
Важное уточнение – речь не идёт о «микроменеджменте», т.е. избыточном контроле работы подчинённых.

3. Определение истины – возможность проявлять достаточную внимательность и уместную дотошность в процессе контроля для исключения всех видов дезинформации со стороны подчинённого.
Зачастую в ходе выполнения поручений возникают проблемы, приводящие к нежелательному результату – срываются сроки, отменяются сделки; всё это, в конечном итоге, приводит к потерям для компании. Для руководителя в таким ситуациях крайне важно уметь выяснить, в чём была причина сбоев, и какова природа этих причин – внешняя (обстоятельства, на которые сотрудник не имел возможности повлиять) или внутренняя (обстоятельства, вызванные некорректными действиями сотрудника).
При выяснении обстоятельств и причин получения нежелательного результата, некоторые подчинённые нередко пытаются лукавить и смещать ответственность именно на внешние обстоятельства – именно в такие моменты руководитель должен уметь определить истину, т.е. построить разговор таким образом, чтобы в итоге выйти на реальные обстоятельства ситуации.

Также, к области контроля можно отнести и одну из лидерских компетенций:

Требовательность – это возможность в случае необходимости проявлять требовательность, оказывать психологическое давление, оценивать и корректировать действия сотрудников без опасения их ответной негативной реакции, готовность наказать в случае нарушения правил и/или договорённостей.

Среди прочих аспектов ежедневного взаимодействия руководителей и сотрудников, режим удалённой работы влияет большего всего именно на коммуникации. То, что в привычной и предсказуемой офисной среде совершалось моментально (или с минимальной задержкой) и очно – любой комментарий, поручение, вопрос или обратная связь, теперь происходит именно удалённо.

Например, в ситуациях, в которых раньше достаточно было подойти к рабочему месту подчинённого и взглянуть на документ/файл и быстро обсудить дальнейшие действия, теперь приходиться обмениваться файлами электронно, или созваниваться по видеосвязи, включая демонстрацию экрана. При этом теряется та самая невербальная составляющая, которая сильно дополняла сущностную часть передаваемой информации. По оценкам исследователей, человек воспринимает до 70% поступающей в общении информации через невербальную коммуникацию. Соответственно, в условиях удалённой работы сильно возрастает значимость умения донести информацию до собеседника максимально-понятным образом, общаясь через мессенджеры, электронную почту и другие формы удалённой коммуникации.

Остальные аспекты работы – в частности непосредственная работа сотрудников, почти не изменилась. Подавляющее большинство представителей «офисных» должностей («белые воротнички») уже давно выполняют всю свою работу, используя компьютер, и, по сути, этот аспект их работы с приходом удалённого режима никак не изменился. Но помимо сущностной составляющей работы, огромную роль играет и коммуникация; в том числе – коммуникация сотрудника со своим руководителем.

Поэтому, в условиях «удалёнки», межличностная коммуникация, как мета-компетенция (т.к. компетенция, включающая в себя несколько других компетенций) имеет огромное значение. Хорошо владея всеми составляющими этой компетенции, руководитель сможет обеспечить беспроблемный переход работы в удалённый режим, с минимальными потерями производительности и вовлечённости своих подчинённых; и, как следствие, с минимальными потерями для бизнеса в целом.

Мы оцениваем пять компетенций и качеств характера, которых можно отнести к группе компетенций «Межличностная коммуникация»:

1. Коммуникабельность – возможность налаживать контакты, убеждать и слушать, обеспечивая эффективную обратную связь, выстраивать конструктивный диалог, оптимально комбинируя эмоциональность и логику.

2. Поощрение – возможность объективно и корректно оценивать, признавать и открыто отмечать достижения в работе подчинённых, вызывая у них позитивно-продуктивные эмоции, без опасения потери собственного статуса, ущемления самолюбия и конкуренции за социальную позицию.

3. Вовлечение в работу – возможность совместить нужное отношение к работе с персональными целями подчинённых, и настроить их на осознанное участие с максимально уместными по ситуации положительными эмоциями.

4. Эмоциональный интеллект – способность чувствовать чужие эмоции, сопереживать и транслировать свои эмоции.

5. Прямолинейность – способность к выражению своих мыслей и намерений прямым, понятным образом; способность вести открытый диалог.

Подводя итог всего изложенного выше, при выборе подхода к оценке пригодности руководителя к работе в удалённом режиме, компаниям следует, как и с любым другим кадровым вопросом, исходить из параметров должности и профиля идеального кандидата.