Любая компания рано или поздно сталкивается либо с застойным, либо с кризисным периодом. Продажи и оборот падают и влекут за собой снижение прибыли. В таких ситуациях собственники начинают искать причины сбоев, и, как правило, находят проблемные участки бизнеса. В конечном итоге этот процесс всегда приводит к кадровым перестановкам, которые, в первую очередь, касаются ключевых позиций — руководителей «проблемных» структур и подразделений.

Первым шагом в решении кадровых вопросов почти всегда будет внутренний поиск — то есть отбор специалистов, уже работающих в компании, на повышение до руководящих должностей. При таком подходе, кадровая служба компании чаще всего проводит скрининг кандидатов по двум главным признакам:

1. Опыт работы в компании;
2. Показатели работы и достижения.

Опыт работы в компании — это, как правило, рабочий стаж сотрудника. Логика проста - чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он «заслуживает» повышения на руководящую должность. Это классическая бюрократическая модель кадровой ротации, в рамках которой сотрудники компании стремятся «высидеть» на своих местах как можно дольше, чтобы в конечном итоге получить заветное повышение и продвижение по карьерной лестнице. Проработав в компании достаточно долго, такой сотрудник будет хорошо знаком с корпоративной культурой, иметь устоявшиеся связи с коллегами, и так далее. Иными словами — «опытный» сотрудник будет проверенным, заслуживающим доверия руководителем. Авторитет такого руководителя будет формироваться именно опытом работы в компании.

Показатели работы и достижения — это результаты, которых добивается сотрудник, выполняя свою работу. Логика такого подхода к отбору руководителей также понятна — если сотрудник хорошо выполняет свою работу, он заслуживает карьерного роста. Например, лучший продавец в отделе продаж заслуживает должность руководителя отдела продаж. В данной модели кадровых перестановок подразумевается, что отличный продавец станет также отличным руководителем, и все его будущие подчинённые «впитают» навыки своего начальника, что напрямую приведёт к повышению показателей всей структуры.

Вполне вероятно, что после проведения поиска нового руководителя среди действующих сотрудников компании выяснится, что подходящего кандидата нет. В таком случае, кадровая служба обратиться к внешнему рынку труда.
При этом, отбор кандидатов будет проходить по следующим факторам:

1. Опыт работы в других компаниях;
2. Показатели работы и достижения;
3. Общая привлекательность резюме.

Опыт, показатели работы и достижения при этом будут учитываться схожим образом, как при поиске кандидатов внутри компании. Аналогично, «в плюсы» соискателей будут приписываться стаж работы в других компаниях и избранные достижения, которых соискатель достигал на предыдущих местах работы.

В дополнение к этим двум факторам прибавляется общая привлекательность резюме соискателя — то есть репутация его предыдущих работодателей, престижность образования и так далее. Зачастую компании делают ставку именно на этот фактор, т.к. кандидат, имеющий опыт работы в крупной международной компании, или сети федерального масштаба, будет выглядеть лучше кандидата, не отличающегося престижностью бывших работодателей.

К сожалению, даже при равных рабочих показателях и достижениях, именно привлекательность резюме в конечном итоге перевешивает чашу весов в сторону более «престижного» кандидата. В таком случае, авторитет будущего руководителя должен основываться именно на престижности его предыдущего опыта и/или образования.

Проведя большую работу по поиску и отбору кандидатов, в конечном итоге принимается заветное кадровое решение. Кадровая служба выполнила свою задачу, новый руководитель занимает своё кресло, и вся компания ожидает новых результатов.

Однако, в большинстве случаев, изначальная проблема не решается стандартной перестановкой управленческих кадров. Пройдя адаптационный период, новый руководитель не в силах улучшить результаты работы своих подчинённых. Собственники бизнеса снова начинают анализ причин плохой работы в проблемной структуре.

В итоге после значительных инвестиций в поиск, подбор и адаптацию нового руководителя, перед бизнесом встаёт необходимость запускать весь процесс заново. Теряется время и деньги, а проблемные участки бизнеса продолжают быть проблемными и приносить убытки.

Дело в том, что, применяя стандартные подходы к поиску и замене руководителей, большинство компаний отталкиваются от заранее неверных факторов в выборе будущих управленцев.
Рассмотрим два главных фактора при выборе кандидатов на руководящие должности, приведённых выше:

Изначально, логика, уравнивающая опыт работы с возможностью руководить людьми — неверна. Тот факт, что сотрудник на протяжении долгого времени работает в компании, вовсе не означает, что он обладает какими-либо выдающимися управленческими качествами. Как правило, такие сотрудники хорошо умеют приспосабливаться к окружающим рабочим условиями; они научаются вовремя промолчать о своих проблемах, проявлять нужное количество инициативы (чаще всего — необходимый минимум), формируют крепкие связи внутри компании, и копят опыт.

Таким образом, сотрудник с долгим стажем работы становится своего рода «незаменимым», т.к. он обладает не только сформировавшимися связями с коллегами (т.е. при необходимости сможет уладить конфликт или настроить коммуникацию со смежными подразделениями), но и неким «сакральным» опытом. Сакрализация опыта происходит в ситуациях, когда бизнес не уделяет должного внимания проработке рабочих процессов. Если в компании есть только один человек, который знает, как выполнить какую-либо работу, это большая проблема. Все ценные навыки и знания сотрудников должны быть масштабированы — то есть перенесены и «зашиты» в процессы для того, чтобы любой другой сотрудник, при необходимости, смог перенять эти знания и навыки.

В этом и заключается главная опасность такого рода «засидевшихся» сотрудников — бизнес становится зависим от них. Перемещая опытного сотрудника на руководящую должность, бизнес рискует столкнуться с возрастанием влияния неформальных рабочих связей в процессах — ведь опытный сотрудник намного проще сможет решить возникающие проблемы путём «закулисных» переговоров вместо того, чтобы отладить процессы и предотвратить повторение таких проблем в будущем. Опыт сотрудника не имеет прямого отношения к тому, насколько хорошо он сможет выполнять функции руководителя; ведь руководитель — это не только высокий пост, но и набор сопутствующих функций, для успешного выполнения которых нужны специальные навыки и способности.

Одна из главных «ментальных ловушек» классических HR-подходов — это повышение по карьерной лестнице специалистов, показывающих отличные результаты в своей повседневной, функциональной деятельности. Речь идёт именно о повышении таких сотрудников на руководящие должности, а не об общем увеличении оклада или улучшении условий работы.

Подход весьма понятен — если сотрудник показывает хорошие результаты в работе и достигает высоких показателей, он «заслуживает» перейти на следующую ступень в корпоративной иерархии и занять управленческую должность. Однако, зачастую в такой ситуации впоследствии у новоиспечённого руководителя начинают возникать проблемы: подчинённые не всегда начинают работать лучше, а новые обязанности, пришедшие с ролью руководителя, вызывают стресс и мешают выполнять ту работу, успех в которой и привёл сотрудника на кресло руководителя.

Дело в том, что успех в функциональной части работы не всегда гарантирует успех в работе руководителя. Те навыки, черты характера, компетенции и прочие «soft» качества сотрудника, которыми он пользовался для достижения внушительных результатов в своей работе, не позволяют ему быть таким же успешным в управленческом ремесле.

Руководитель — это такая же функция, как и продавец, маркетолог и юрист, и, соответственно, ожидать, что успешный юрист, искусно владеющий навыками юриста, сможет успешно применять те же самые навыки в руководстве. Если рассматривать руководство как такую же функцию, как продажи, маркетинг, бухгалтерия и т.д., то станет очевидно, что для успешного выполнения этой функции нужны качественно отличающиеся навыки, компетенции и качества.
Не убедившись в том, что поставленный на управленческую должность сотрудник обладает именно управленческими качествами и компетенциями, компания рискует снизить эффективность всей структуры.

Выбирая сотрудника или внешнего кандидата на должность руководителя, главный акцент должен ставится на управленческие компетенции человека.

Мы разделяем основные управленческие компетенции на три основных группы:

1. Обеспечивающие компетенции
2. Административные компетенции
3. Лидерские компетенции

Обеспечивающие компетенции руководителя обеспечивают выполнение основных управленческих обязанностей. При должном развитости уровне таких компетенций, руководитель может эффективно принимать решения, заниматься саморазвитием и быть организованным.

Административные компетенции руководителя обеспечивают содержательную, информационную часть управления — организацию, контроль и сопровождение рабочих процессов. Именно наличие административных компетенций позволяет руководителю эффективно планировать работу подчинённых, делегировать задачи и полномочия, а также контролировать выполнение поручений и соответствие договорённостям.

Лидерские компетенции руководителя позволяют обеспечивать должный уровень и правильные аспекты эмоциональности, обеспечивая психологический аспект управления. Достаточная развитость лидерских способностей положительно влияет на мотивацию подчинённых и повышает общую эффективность деятельности руководителя.

Идеальных кандидатов на руководящие должности не существует; каждый сотрудник будет в разной степени обладать потенциалом к исполнению управленческих обязанностей. Но, при этом, выбирая сотрудников с оптимальным уровнем потенциала к использованию всех трёх групп компетенций руководителя, компания значительно снимает риски, связанные с кадровыми перестановками.

Осознанный подход к выбору руководителей — залог долгосрочного успеха любого бизнеса.